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高校后勤社会化改革思考
2010-09-16     编辑:Administrator   来源:   查看:    字体:【

                         

          一、高校后勤社会化改革的历史与现状

       高校后勤工作作为一项基础性和保障性工作,是高等教育事业不可缺少的组成部分。我国高校后勤始终坚持“为教学、科研和师生员工生活服务”和“服务育人、管理育人”的工作宗旨,为高等教育事业发展提供了良好的服务保障。

       新中国成立后,我国高校完全依靠国家财力,自办后勤。改革开放以后,高等教育事业发展迅速,后勤保障能力和质量逐渐成为制约我国高等教育事业发展的瓶颈。1985年《中共中央关于教育体制改革的决定》提出:“高等学校后勤服务工作的改革,对于保证教育改革的顺利进行,极为重要。改革的方向是实行社会化。”这是高校后勤社会化改革的第一次提出。

       1999年11月2日,第一次全国高校后勤社会化改革工作会议在上海召开;2000年1月14日,国务院办公厅转发教育部等部门《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》。以此为标志,我国高校后勤社会化改革全面启动。

       自2000年高校后勤社会化改革全面启动以来,高校后勤典型的管理模式是“模拟甲乙方”。即,学校在原总务处的基础上分别成立后勤管理部门和后勤服务实体,其中后勤管理部门作为代表学校的甲方行使后勤管理的职能,后勤服务实体作为乙方履行后勤服务和经营的职能。一般后勤服务实体并不注册为法人企业,没有独立的法人地位。因此,这种管理模式称为“模拟甲乙方”。

       二、高校后勤工作的定位

后勤社会化改革启动后,有的高校将后勤工作定位为经营。学校大幅度削减经费投入,要求后勤通过经营自负盈亏。后勤服务实体过分追求利润,出现了后勤物价上涨、服务质量下降的情况,引起学校师生的不满。这种定位是错误的。

总结十年改革实践经验,后勤工作的定位应当是:服务为主、经营为辅;公益性为主、营利性为辅。社会化是高校后勤改革的发展方向和最终目标,但在目前高校后勤市场还不健全、高等教育改革尚未完善、高校后勤正式职工人数较多的情况下,社会化不可能一蹴而就。在现实条件下,高校后勤仍是学校事业发展中不可分割的重要组成部分,仍要承担学校的政治责任、公益性服务和对学生的教育管理职责。高校后勤管理不能采取简单承包、独立运营的模式,而应根据具体的后勤服务或经营项目科学核定经济指标:对住宿、维修、校园等纯服务项目,学校需要合理付费;对食堂等带有公益性的经营项目,学校要给予适当的补贴;对商贸等营利性经营项目,后勤应向学校上缴部分利润。

按照教育部的要求,高校后勤的工作宗旨是:为教学服务、为科研服务、为师生员工生活服务,服务育人、管理育人(即常说的“三服务、两育人”)。高校后勤工作应以此为宗旨,继续强化后勤职工的服务意识,提高后勤服务质量,热情友好地为全校师生员工服务。

三、高校后勤工作的理念

后勤社会化改革启动后,有的高校将后勤社会化改革简单理解为甩包袱,将后勤职工作为社会企业用工看待,取消了后勤管理干部的职务级别和后勤职工享受寒暑假的待遇,长期压低后勤职工的工资收入,引起后勤职工的不满。这种工作理念是错误的。

高校后勤社会化改革是一项长期任务,要坚持“实事求是、逐步推进、讲求效益、量力而为”的原则。高校后勤改革最终要实现社会化,但需要一个循序渐进的过程。高校后勤工作应当以科学发展观为指导,认真贯彻落实“以人为本”的工作理念,即:后勤服务以学生和教师为本,后勤管理以后勤职工为本。

“以人为本”是科学发展观的核心。后勤工作中的“以人为本”,首先是要在后勤服务中做到“以学生和教师为本”,要把学生和教师是否满意作为衡量后勤工作的重要标准,扎扎实实地提高后勤服务水平和服务质量,这是由后勤工作的宗旨所决定的。后勤职工要转变观念,学会换位思考,变“被动”服务为“主动”服务,不断增强服务意识,改善服务态度,坚持不懈地提高后勤服务质量。同时,要做好后勤工作,还必须要在后勤管理中做到“以后勤职工为本”。就后勤改革而言,坚持改革与发展“为了人民,依靠人民,成果由人民共享”中的“人民”,必然包括后勤职工。尊重后勤职工的主体地位,发挥后勤职工的首创精神,保障后勤职工的各项利益,促进后勤职工的全面发展,是后勤改革不可或缺的重要内容。高校后勤改革的推进不能以牺牲后勤职工的利益为代价。只有充分调动后勤职工的工作积极性,发扬后勤职工的主人翁精神,凝聚后勤职工力量,才能真正做好后勤工作。

四、高校后勤管理体制的选择

目前许多高校后勤实行“模拟甲乙方”管理体制,其具体特征是:学校内有两个部门分别是甲方和乙方,甲方为后勤管理部门,乙方为后勤服务实体,两个部门同时向学校负责。后勤管理部门代表学校行使甲方权力,将学校的后勤服务、经营职能以契约形式委托给作为乙方的后勤实体承担;甲方对乙方的服务、经营情况进行监督,乙方根据向甲方提供服务、经营的项目合理收费或缴费。

实践证明,这种“模拟甲乙方”管理体制存在许多弊端:一是分而不离,作为后勤服务实体的乙方,并未建立现代企业制度,实质上仍是学校的内设机构;二是甲乙方主体地位不平等,乙方最终要“以学校大局为重”,听命于甲方;三是甲乙方关系不顺畅,高校后勤服务收费并无严格、清晰的标准和依据,甲乙方从不同的角度出发必然发生分歧和利益冲突,加上甲乙双方同为学校内设机构,并无独立的法人地位,极易造成双方关系不顺畅,甚至矛盾突出,既影响感情,更影响工作;四是增加了中间环节和运行成本,学校对后勤服务实体的管理都要通过后勤管理部门来进行,而在机构设置上,后勤服务实体和后勤管理部门都是学校的二级单位,增加了学校的管理成本。

鉴于“模拟甲乙方”管理体制存在许多弊端,高校可以考虑采用“后勤一体化”管理体制,其具体特征是:后勤工作一体化,不区分甲方、乙方,后勤管理部门与后勤服务实体合二为一,成立新的后勤保障部门或后勤服务集团,就后勤管理和服务向学校负总责,下设后勤管理部门和后勤服务实体。从表面上看,这种管理体制好象是一分为二后再合二为一,似乎是简单的复原。而实际上,它是在原有基础上更高层次的整合。

“后勤一体化”管理体制的优点是:学校指挥简捷高效(减少了专门的后勤管理部门这个中间环节),后勤运行效率提高(消除了甲乙方的矛盾,提高了管理效率),管理成本降低(整合了人、财、物资源,提高了规模效益)。

合二为一后的后勤运行机制必须是企业化运行。“后勤一体化”管理体制绝不是要回到过去的总务处模式,而是要实行统一管理的企业化运行机制。新的后勤服务集团实行“统一领导、集中管理、授权审批、分类核算”的财务管理制度,强化成本核算;通过后勤全员定岗、定责、定酬,实行严格的工作考核评估制度和科学合理的奖励惩罚制度,工资收入与工作表现挂钩,提高后勤职工的工作积极性;整合后勤人、财、物资源,科学设定经费指标,提高后勤管理水平,为全校师生提供优质服务保障,并积极开拓新的经济增长点,努力提高后勤经济效益。

后勤改革是手段,后勤工作的最终目标是:提高后勤服务质量和经济效益,实现师生、学校、后勤职工三满意。提高后勤服务质量,就是要增强后勤职工的服务意识,改善后勤职工的服务态度,提高后勤服务水平。提高后勤经济效益,就是要想方设法降低后勤运行成本,开源节流,节约各类资源的使用,开拓后勤新的经济增长点,努力提高后勤经营收入。这是高校后勤永恒的主题。

来源:北京语言大学后勤集团



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